6.1 尊重的力量

·真正的尊重是能打動人心的，能激發出員工內在驅動力

人們對尊重的需要是內驅力的一個重要來源。馬斯洛認為：“人類有五個層次的需求，尊重是第四層次的需求。”孟子認為：“君之視臣如草芥，則臣視君如寇仇。”古今中外，人們對尊重的需要都是一致的。在管理中，尊重能帶給員工什么力量？前幾年看到一則新聞，一家企業的保潔阿姨發現有小偷闖入，竊取公司值錢物資。保潔阿姨奮力阻攔，即使身體受傷了也未讓小偷得逞。記者采訪是什么讓她奮不顧身，保潔阿姨答：“這家公司的老板對我特好，每次見我都主動向我打招呼。我服務過幾家企業，他是唯一能記住我名字的老板。這么好的老板，我怎么能眼看著小偷行竊不管呢。”這家企業老板之前并沒有設置“捉拿小偷獎”，僅僅是叫出了保潔阿姨的名字，每次見面向她打個招呼。這微小的舉動卻讓保潔阿姨感受到極大的尊重。她愿意為了這份尊重放棄個人的安危保全企業的財產。有一些管理者會把人分成三六九等，對上諂媚，對下鄙夷。他們的下屬中有多少人是發自內心愿意與其共事，愿意在團隊中有擔當呢？這樣的團隊成員中能有多少人對工作有激情，在完成任務時有戰斗力呢？筆者曾經去一家企業面試，在人力資源部的辦公室里填寫表格時發現辦公室很簡陋，幾張木桌略有起皮，幾把塑料椅已磨出毛邊。而老板辦公室，其豪華程度可稱奢侈，各色水晶燈，翡翠飾品，玉雕佛像，還有成套紫檀木書桌柜等。辦公環境巨大的反差，透露出老板將員工放在了怎樣的位置，而且交談中老板果然也盛氣凌人。終于熬過—個小時的面試后，筆者再沒有一絲興趣接受這家企業的錄用邀請。

尊重是一種主觀體驗，如何讓團隊成員感受到呢？對員工的禮貌是最基本的尊重，如禮貌的用語等。深層次的尊重是對員工努力付出或價值創造的尊重。這是員工心中更看重的部分。

有一位領導總是讓員工感覺到他處在很忙的工作狀態，員工向他匯報工作時，他常常是在電腦前打字、簽批文件或是回復手機信息，當然，眼睛就沒有看著員工。員工心里開始琢磨，是我來的時間不對還是領導認為我說的不重要。員工花了幾天的時間深思熟慮的兩三個方案，本打算和領導仔細討論，達成共識后便可以立刻開始執行，一看這情況就只能壓縮改為兩三句話了。員工問領導是否需要再找個時間詳細匯報，領導說：“事情知道了，我再想想。”幾天沒有回音，員工再去時，領導還是忙碌狀態，一副無暇聽取匯報的樣子。員工的心情可能由起初興奮，轉為忐忑，繼而變得惱怒或消沉，因為員工感受不到自己的努力受到上級尊重。如何尊重員工的勞動成果與價值創造呢？我們來看看著名管理大師松下幸之助如何尊重他人。

【經典案例19】尊重勞動成果

有一天，松下幸之助在一家餐廳招待客人，一行人都點了牛排。待他們都吃完主餐后，松下便讓助理去請烹調牛排的主廚過來。助理這時才注意到，松下的牛排只吃了一半，心想過一會兒的場面可能會很尷尬。主廚很快就過來了，他的表情很緊張，因為他知道請自己來的人是大名鼎鼎的松下幸之助先生。“有什么問題嗎，先生？”主廚緊張地問。“對你來說，烹調牛排不成問題，”松下說，“但我只能吃一半。原因不在于廚藝，牛排真的很好吃，但我已經80歲高齡了，胃口大不如以前。”

此時，大家都困惑得面面相覷，過了一會兒才明白這是怎么回事。

“我想當面和他談，因為我擔心他看到吃了一半的牛排被送回廚房，心里會很難過。”

在上面的簡短場景中松下先生做的兩點很重要：第一，及時反饋。如果這件事拖幾天再說，主廚的情緒會受到影響，更主要的是失去了尊重對方的最好時機。有些管理者在看到員工付出加倍的努力或工作結果很棒時，不及時反饋。有的管理者是視而不見，認為這都是員工應該做的，沒有什么值得反饋的。有的管理者想等月底或季度結束與員工進行績效面談時再說。當然后者會比前者好，因為至少讓員工知道你看到了他的拼搏或優秀。這確實是一種深層次的尊重，只是時隔久了，員工失去了情感上的強烈觸動，員工的主觀感受下降了很多，尊重的激勵效果將明顯減弱。第二，反饋時講實事或理由。如果松下先生只說：“你做的牛排真的很好吃。”主廚的感受可能會怎樣，他可能會想：“真的好吃嗎？那為什么不吃完呢，是在安慰我嗎？”在管理中，也會有這樣的領導，他常常對員工說：“做得不錯！”然后就結束了。如果每次都是用這樣簡約的反饋方式（盡管比什么都不反饋強多了），員工心里可能會有這樣的疑惑或者遺憾：“領導真的認同嗎？他關注到我到底哪里做得特別出彩嗎？我特別想分享一下我的喜悅，領導怎么不問問我呢？我還可以在什么方面有所提升呢？”在反饋時講實事或理由，既能讓員工感受到管理者對自己付出的尊重，懂得自己的優秀之處，拉近員工與管理者的情感鏈接，又可以讓員工清晰地知道自己在什么方面做得好，強化員工的認知，使其下次繼續展現管理者認同的有效行為。真正的尊重是能打動人心的，能激發出員工的內在動力。

松下先生特意請主廚來向他說明情況，可見松下先生有很強的同理心。他能感同身受到如果將只吃一半的牛排端回后廚可能給主廚帶來什么樣的心情或麻煩。深層次的尊重需要管理者在關注員工時具備同理心。感知到員工當下所需要的理解、支持與欣賞是什么，反饋其所需要的，才是真正的深層次的尊重，方能夠鼓舞人心。

深層次的尊重員工還要求管理者要保持心理上的平等，即內心真正地認為員工與自己是平等的。如果一位管理者內心充滿了擁有權力的優越感，他表面可能對員工很禮貌，但在管理行為上會不經意流露出輕視，這樣員工心里是能感受到的。心懷平等的上級在與下屬交流時，不是只告訴他們怎樣做，而會闡明原因，尊重員工的知情權。不僅如此，他還會考慮員工完成這件事對員工有什么幫助和發展，而不是簡單粗暴地把員工當成機器使用。當下級向他提意見和建議時，即使員工的想法不全對，尊重員工的上級也會耐心聽完，因為他知道員工在向他陳述之前，肯定是費了許多心思去準備，而且有的員工需要鼓起勇氣才敢說。如果積極傾聽，尊重員工的付出，并向員工詢問對策，那么員工在以后的工作中會趨向于積極思索并設法主動提出建議。相反，如果上級認為自己高高在上，員工只能遵從權威，若員工提出建議或意見就是挑戰他的權威，那么上級會采取假裝在聽，有的還會憤怒直言或流露鄙夷之情。這樣霸氣的管理者，只能換來員工當面小心翼翼，點頭稱是，背后牢騷滿腹，心懷怨氣，哪里還會有為團隊出謀劃策、積極諫言的意愿。

摘自《HR員工激勵經典管理案例/名企HR經典管理案例系列叢書》P072-075頁，中國法制出版社2018年7月出版。內容簡介：人力資源是組織中重要的資源。影響人員展現其能力的極重要因素是人員的意愿度。有效激發高意愿度的不僅有物質，也不僅是滿足個體需求，還有不同層次、不同維度的組合激勵措施。本書從多個視角分析各類經典案例，提煉出各類激勵方式中的實質價值與操作方法，以幫助讀者了解企業在不同發展階段、團隊在不同環境狀態、個人在不同職業發展層次中的針對性激勵管理方式。

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