[ 張喜亮 ]——(2015-8-14) / 已閱6418次
混改：國企經理人之“進”與“畏”
張喜亮
黨的十八屆三中全會通過的《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》指出：“積極發展混合所有制經濟”。解讀和貫徹這個文件，加快對國有企業在新形勢下混合改革，成為了學者討論的熱點，媒體關注的焦點，甚至是一些人的期盼。一些地方政府急切地設置了混改完成的時間表，出臺了一系列的政策措施。對國有企業實施股權多樣化改革，開啟于上世紀最后十年，20多年的實踐有成功的經驗也有失敗的教訓，混改中出現的國有資產流失問題遭到了廣泛的詬病，至今仍心有余悸。站在歷史的新起點上，全面深化國企改革，如何推“進”混改，作為國企經理人亦有其不得不“畏”之難。
黨的十八屆三中全會《決定》明確指出：“國有企業屬于全民所有，是推進國家現代化、保障人民共同利益的重要力量。”國有企業屬于全民所有，核心的內容就是國有企業的國有資產或資本屬于全民所有，引進非“國有資本”進行混改，實現資本所有權的多元結構，企業的性質發生了變化。如此改革，一方面涉及職工的身份問題，——可能產生勞動關系不穩定的問題，另一方面還涉及授權的問題，——國有企業所有權性質的變化的授權主體問題。作為國有企業經理人理論上是沒有權利改變國有企業所有權性質的，這是個大原則問題，不能不令人生畏。事實上，輿論發出了警示“混改不可以搶跑”。針對有的地方政府制定國有企業混改時間表和覆蓋面的問題，管理層也發出了聲音：混改不能一刀切，需要有序進行。
回首上個世紀末展開的國有企業股權多元化的改革，確實不乏成功的案例。1984年中科院投資20萬元人民幣設立了國有獨資的聯想公司，在柳傳志等創始人的爭取下，中科院利用利潤分配權，拿出35%的分紅權進行員工持股改革試點，進而成為股份制改造試點企業。柳傳志用員工七年所享有的分紅向中科院買下了35%的股權。2009年，中科院又將聯想控股29%的股權轉讓給民企中國泛海集團。2011年，中國泛海將所持聯想9.6%的股權轉讓給柳傳志到多位高級管理人員。截至2014年底，中科院旗下的國科控股持股36%，為第一大股東；聯持志遠、中國泛海、聯恒永信分別持股24%、20%、8.9%。聯持志遠、聯恒永信均為員工持股平臺。個人股東中，董事長柳傳志持股3.4%、總裁朱立南持股2.4%。聯想控股從單一IT行業起步，聯想控股經過30多年的發展，構建起“投資+實業”的創新商業模式，現已成為中國最大的多元化投資控股公司之一。2014年，聯想控股綜合營業額約2895億元，截至2014年12月31日，聯想控股綜合總資產約2890億元，聯想控股總人數約為60379人。聯想公司無論是在國內還是國外，其業績和美譽度世人公認，其輝煌成就不能不說是國企“混改”成功典范。
聯想公司混改的成功案例能否移植到今天“全面深化改革”的歷史新起點上的國有企業“混改”，也是值得深思的一個課題。最初的聯想公司畢竟僅僅是投資20萬元人民幣設立的，其資產或資本的影響力度對于中科院而言，應當說是微不足道的。經歷了36年改革之后的國有企業尤其是中央企業資產或資本的體諒是巨大的，如果說當初的聯想不過是中科院所屬的一間企業，那么今天的國有企業則與其有著質的不同，國有企業“屬于全民所有”，——從理論上，其股權的變化甚至不是政府所能授權的，非人民代表大會決定則有悖法律之嫌。再者，由引進民資股權，再有民資返轉讓與給自然人高管股權，這種行為對于國有企業經理人（官方稱謂是“負責人”）是難以承受的“利益輸送”之風險。我們也不得不承認，中科院國科控股持股36%作為第一大股東，實際上只是聯想公司的投資人擁有資本獲得收益權，而對聯想公司的生產、經營、資本運作等等行為的掌控權大打折扣了。好在聯想公司雖然經歷了風雨坎坷終于成為了優秀企業，如若不然，或有另外的評說。從聯想公司最初的業務板塊來說，是極其單一的，這與我們今天的國有企業尤其是中央企業完全不同，以央企為例，不能說每家集團公司都是影響國計民生的，也絕對可以說任何一家的股權結構的“混改”，都將對國家的經濟運行產生一定的影響，所以，對于國有企業經理人來說，存有敬“畏”之心而謹慎行事也是在情理之中。
當然，從聯想公司的混改與今天的成功之中，我們國有企業經理人也應當學到一些精神和勇氣。國有企業混改需要縝密思考，謀定而后動。
首先，國有企業經理人必須要做好自身的修練。打鐵要靠自身硬，國有企業混改是中央作出的決定，如何操作需要國有企業經理人具有過硬的本領。一方面要具有極強的政治責任感、使命感和追求卓越的成就感，同時，還必須具有極高的職業能力即開拓進取帶領國有企業健康發展業務能力。有高度黨性原則而非個人私欲，在積極進取大膽創新的征程中即便是出現一些失誤也是能夠被理解的。黨的十八屆三中全會《決定》也明確指出“建立職業經理人制度，更好發揮企業家
作用”。國有企業經理人需要具有企業家的情懷和品質以推進混改。
其次，國有企業經理人必須準確把握混改的方向。混改并非是國有企業改革目的，而是改革的一種措施，不能為“混改而混改”，更不能簡單地認為“一混就靈”。黨的十八屆三中全會《決定》明確指出：混合所有制經濟“有利于國有資本放大功能、保值增值、提高競爭力，有利于各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發展。”這是國有企業混改的方向和原則，如果不能有效放大國有資本功能、實現國有資本保值增值和提高競爭力，則不宜進行“混改”。只有那些需要混改又有條件混改的，才可以依法依規實施混改。混改過程中的重點應當是建立健全完善且行之有效法人治理結構，在推進企業“治理體系和治理能力現代化”上下功夫。
最后，國有企業經理人應當縝密謀劃混改方案謀定而后動。國有企業混改是一項系統工程，應當全面謀劃妥當操作。目前的國有企業尤其是中央企業體量龐大、業務板塊眾多，對國計民生和經濟秩序有著一定的影響，混改方案必須縝密，統籌規劃、系統考慮。可以在影響相對較小的業務板塊或低層級的企業進行試點。黨的十八屆三中全會《決定》指出“根據不同行業特點實行網運分開、放開競爭性業務，推進公共資源配置市場化”。按照這個原則，要對國有企業各子分公司或業務板塊進行功能定位分析，屬于競爭性業務的、非核心主業的等等可以試點混改。國有企業混改，還需要特別注意引進投資人的性質，應當首先考慮的是那些戰略投資伙伴；那種短期利益追求者、那再企圖借混改國企發橫財者、那種試圖籍混改侵吞國有資產者、那種別有用心掌控國有資源者和干擾國家經濟秩序者等等，都必須被拒之門外。混改企業允許員工持股，但是，必須汲取之前員工持股中的教訓，員工持股的目的是“形成資本所有者和勞動者利益共同體”而非變相集資、控制員工或曲線實現“內部人控制”之目的，全員持股計劃應當是十八屆三中全會《決定》所允許的員工持股之本意。特別需要指出的是，國有企業混改方案必須對可能出現的“國有資產流失”情況嚴加防范。是以國有資本的增量部分還是存量部分進行混改，這也是個爭論的問題，本著確保國有資本“價值”增值的原則、把握改革的大方向，準確定位業務功能，便可以化解“增量”與“存量”之爭。
