[ 李華振 ]——(2004-6-2) / 已閱10109次
國企改革大轉舵
李華振 武奎元
本文原載于《人力資源》雜志2003年12期
困惑：20多年的國企改革失靈？
改革開放以來的20多年里，中國的國企改革一直沿著“所有權與經營權分離”的方向進行，從中央政府到地方市縣、從官方政策到學者研究，都津津樂道于“兩權分離”。但20多年的實踐卻表明：兩權分離并沒有取得預期的效果。進入21世紀以來的3年里，中國經濟出人意料地“狀態(tài)不佳”起來，——中國市場經濟遭遇了改革開放以來最大的一次瓶頸期！
這次瓶頸從表面上看，表現在兩個方面：一是上市公司的“集體地震”，丑聞不斷，敗績連連；二是國有企業(yè)的“批量滑坡”，相繼陷入困境。由于我國目前的上市公司絕大多數都是國企改制而成，因此，可以認為：以上兩個方面的深層都是相同的，即20多年一直沒有得到解決的歷史遺留問題——國企之病——終于在我國加入WTO之后、在我國即將進入市場經濟的更高階段的前夕，象積蓄已久的火山一樣不可按捺地噴發(fā)了。
是什么原因導致國有企業(yè)兩權分離的失靈？這個問題十分令人困惑。當初論證“國企應該徹底兩權分離”時，曾列舉了無數條有力的論據。但現實擊破了些論據，國企改革面臨“大轉舵”的迫切任務。
反思：我國國企的真正癥結何在？
20多年的國企兩權分離之改革，并沒有象樂觀的經濟學家預計的那樣帶領中國駛入美好的經濟新海域，卻時常撞向冰山。這令我們不得不反思：中國國企的真正癥結何在？
科斯定理表明，作為市場經濟條件下的“理性經濟人”，人們在進行某一項行為之前，會計算自己的效益，計算自己的投入產出。達到某一目標的方法有多個，人們會從中選擇對“自己”（而不是對自己所在的組織）最有利的方法。在國有企業(yè)里，人們的個人利益及目標常常與組織（即國企）的利益及目標不致、相背離，在這些情況下，國企的利益對于主管官員及經營者而言，只不過是一種“外部性”因素；而他們自己的利益則是一種“內部化”因素。科斯定理深刻地揭示出：理性經濟人只會積極關心內部化因素，而不會積極關心外部性因素。如此，便不難理解國企的真正癥結之所在。
我國長期以來所進行的國企兩權分離之改革，僅僅是廓清了政府與國企之間的關系，而沒有理順主管官員及經營者與政府及國企之間的關系。毫無疑問，政府與國企，二者都是組織機構而非自然人，只不過一個是“大”組織機構、一個是“小”組織機構。社會學表明，組織機構本身是沒有生命、沒有意志的，它不能象自然人那樣去進行思考決策，所以，政府與國企都不能“直接”維護自身的利益。歸根結底，還必須由主管官員和經營者“代理（代表）”政府及國企來進行決策。在“代理”的過程中，主管官員和經營者就會在外部性因素（即政府及國企利益）和內部化因素（即他們自己的利益）之中，關心后者而犧牲前者。
所以，司法部“國有企業(yè)問題研究”及“公司治理結構專項研究”課題組負責人、我國經濟法專家劉大洪指出：國企的真正癥結在于它沒有解決好“自然人”（即主管官員和經營者）與“組織機構”（即政府和國企）之間的利害關系問題，沒有在“自然人”與“組織機構”之間搭建出一套行之有效的企業(yè)治理結構（包括外部結構和內部結構），沒有使二者的外部性與內部化相趨同。兩權分離之改革，僅僅在這個大的組織機構（即政府）與那個小的組織機構（即國企）之間進行，而沒有深入到自然人與組織機構之間的關系之深層。
轉舵：虛擬私有化改革
為了使中國具備“淮南”的氣候及土壤，以便于“桔樹”在中國真正結出“桔”而非“枳”，一些人主張中國國企迅速、徹底、全面進行私有化產權運動。但是，中國國情又要求私有化產權運動必須慎行、緩行。在這種兩難處境下，“虛擬私有化”倒不失為一種新出路。我國經濟法專家劉大洪指出，傳統(tǒng)的公有化之所以缺乏活力，是因為它否認、排斥國有企業(yè)經營者的合理私權，薪酬僵死，國企經營者不能通過合法的正常途徑來主張、獲取相關私權，于是就產生了兩種后果：一種是營私舞弊，“積極地搞垮國企”；另一種是雖然不侵吞國資，但喪失經營熱情，碌碌無為，“消極地拖垮國企”。從公司治理結構的角度講，正是由于這個原因，使國企不具有私企的“經營欲望和活力”。
西方的私有化是一種“實在的私有化”，是徹底的私有化。它雖然能有效地解決公司治理結構中的問題，能孵生出當今發(fā)達的市場經濟，但它并不是“放之四海而皆準的”通用規(guī)則，它不適于目前的中國國情。西方的實在私有化，其精髓之處并不在于私有，而在于它能激勵“確定的人”去關心、維護、監(jiān)督企業(yè)的經營狀態(tài)，使企業(yè)向“好的方向”發(fā)展，最終，也就使整個國民經濟向上提升而不是向下墜落。所以，只要能找到一個（些）勝任的“確定的人”來經營企業(yè)、監(jiān)督企業(yè)，就能使企業(yè)充滿活力。在國有制的基礎上，允許并鼓勵優(yōu)秀的國企經營者擁有企業(yè)股份，使他們也成為國企的股東。根據科斯定理，一旦外部性實現了內部化，就能激勵他們關心國企的經營狀況，最終，他們獲得了豐厚私利，國企也得到了良好發(fā)展，國有資產也實現了保值、增值。
與“實在私有化”相應，“虛擬私有化”在本質上并不是私有化，仍是公有化（或國有化），形象點說，它是“披著私有化外衣的公有化”。這種做法中，私人股份是從國有股份中派生出來的，整個企業(yè)的股份結構中既有國有股、也有私有股，是一種混合所有制。它并不是西方式的徹底實在私有化，但同樣能實現其精髓（即激勵“確定的人”去關心、維護、監(jiān)督企業(yè)的經營狀況），因而，可以稱之為虛擬私有化。
除了對“經營者代理環(huán)節(jié)”進行虛擬私有化改革之外，還必須對國企“所有者代理環(huán)節(jié)”進行同樣的改革。方法是：改革舊有的國有資產管理模式，不再搞分散式管理，而是由專門的統(tǒng)一的部門來管理，該部門實行委員會制，每個官員（委員）都分別負責一個或幾個國企，并擁有其所負責的國企的一定股份，這樣，把主管官員的外部性也內部化了，他們也象經營者一樣成了國企的私人股東，為了自身的股權利益，他們會比較盡職盡責、減少腐敗行為。同時，通過專項立法來規(guī)定這些官員一旦瀆職、失察所應負的法律責任，從民事責任到行政責任、直至刑事責任。
這樣，在兩個環(huán)節(jié)上都進行虛擬私有化改革，就可以有效治理國企的“所有者缺位”和“經營者缺位”，通過重獎重罰來促使主管官員和經營者以“維護自己利益”的心態(tài)來關心國企績效。最終，虛擬私有者和國家所有者實現雙贏共利。這種措施從表面上看，是使一部分國有資產“流失”到了私人手中，但只要能有效解決國企的頑疾，這點代價是值得的，也是必須的。用一個蘋果大的虛擬私有化代價去贏得一個西瓜大的國企優(yōu)績，這根本不是國資流失，而是增值。相反，如果因為舍不得一個蘋果而失去一個西瓜，那才是真正地對國資不負責任。
嘗試：國企MBO改革
MBO，英文Management Buy-outs，中譯“經理層收購”或“管理者收購”，是指管理者（層）用本企業(yè)的資產作擔保來進行融資，再用融來的資金收購本企業(yè)的股份或分支機構，從而達到控股或參股本企業(yè)之目的，使管理者由雇員變?yōu)樗姓摺Ｔ谖鞣剑且环N資本運作方法，曾在西方國有企業(yè)的私有化過程中發(fā)揮重要用用。例如英國，1979年撒切爾夫人執(zhí)政后，大力推行“國企私有化改造”，曾借助于MBO方式來進行。
MBO的確能治國企之病，是實施產權制度改革的一個良方，是完善企業(yè)治理結構的有效途徑。它最大的貢獻在于兩點：
第一是使國企經營者由“純粹的代理人（打工者）”變成了所有者，實現了國企的虛擬私有化改革。MBO之后，經營者擁有了企業(yè)股份，企業(yè)的利益對他們而言，不再是純粹的外部性因素，已經成了內部化因素。這就會促使他們以“關心自己切身利益”的心態(tài)來積極維護企業(yè)利益，在很大程度上避免“經營權代理風險”。
第二是巧妙解決了經營者自有資金不足的難題。永誠實業(yè)集團董事長劉孟奇說，過去，我們在實行“高級人才持股計劃”、“經理股票期權計劃”等改革措施時，遇到的最大難題是經營者缺乏足夠的資金來購買企業(yè)股份。這導致許多改革措施無法執(zhí)行，因而收效甚微。現在，MBO巧妙解決了這一難題：它允許經營者用本企業(yè)的資產作擔保來進行融資，再用融來的資金收購本企業(yè)股份。
正因如此，MBO一出現，就深受業(yè)界歡迎，被譽為“治療國企之病的實用良方”，它使國企的虛擬私有化由空想變?yōu)閷嵺`。
作者簡介：
李華振，河南人，祖籍安徽，中南財經政法大學經濟法研究生部，財經作家，2003年度“十大智業(yè)人物”之一，在國家級經濟類雜志上發(fā)表文章280余篇，并多次被人大報刊資料中心轉載，見于北京社科院學報《北京社會科學》（季刊）、《人民日報之中國經濟快訊（理論版）》、新華社《經濟世界》、《中國經貿》、《中國商界》、《政策與管理》、《經濟導刊》、《財經報道》、《企業(yè)研究》等刊。
曾任多家集團公司、上市公司的戰(zhàn)略企劃中心總經理，被多家雜志以“封面人物”進行報道。現把主要精力放在學術上，在我國著名經濟法專家劉大洪教授主持的國務院司法部“中國公司治理結構課題研究”、“中國國有企業(yè)問題專項研究”等課題組中從事研究工作。
作者聯(lián)系方式：lhzlwh@yahoo.com.cn 或 lhzlwh@21cn.com.cn
