[ 李秉勇 ]——(2005-2-7) / 已閱34759次
首先，《綱要》強(qiáng)調(diào)考核的前提是“在明確內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)和工作崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上，分類分級明確工作目標(biāo)”，即先確定績效目標(biāo)，然后才能使考核有的放矢。而《暫行規(guī)定》則無此內(nèi)容，籠統(tǒng)地規(guī)定“檢察官考核標(biāo)準(zhǔn)以檢察官的職務(wù)（崗位）規(guī)范和工作任務(wù)為依據(jù)”。如前所述，失去了績效目標(biāo)的內(nèi)容，檢察官的職務(wù)（崗位）和工作任務(wù)將無法保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)，因為我們的工作任務(wù)中包含了很多非檢察領(lǐng)域的內(nèi)容。
其次，《綱要》強(qiáng)調(diào)“以動態(tài)考核為主、定性與定量相結(jié)合，實行全員能力和績效考核”，“動態(tài)考核”點出了績效考核的重點，我們前文講到，績效管理的核心內(nèi)容之一就是強(qiáng)調(diào)管理者與干警持續(xù)不斷的溝通，形成共同“愿景”，績效目標(biāo)在確定以后仍是處于不斷變化的狀態(tài)，績效考核也不是某一時刻的固定的考核，而是一直持續(xù)。《暫行規(guī)定》雖也規(guī)定“檢察官的考核分為平時考核、年度考核”，卻并未強(qiáng)調(diào)考核內(nèi)容的變化。
第三，《綱要》規(guī)定“改革完善業(yè)務(wù)工作考核辦法，注重對辦案質(zhì)量、效率和綜合效果的考核評價”，《暫行規(guī)定》則強(qiáng)調(diào)“重點考核檢察工作實績”。《綱要》的規(guī)定體現(xiàn)了科學(xué)發(fā)展觀的要求①。
管理學(xué)家認(rèn)為，績效考核一般主要有下列幾種形式：全方位評估法（有人也稱為360度評估法），關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法，平衡記分卡考核法，目標(biāo)管理考核法等等。
所謂全方位評估法，有人將之稱為360度評估法，它是指為了給員工一個最正確的評估結(jié)果而盡可能地結(jié)合所有方面的的信息，這些方面包括：上司、同事、下屬、客戶等。最近一項調(diào)查顯示，入選《財富》雜志排名的1000家企業(yè)中，超過90%的企業(yè)已經(jīng)將360度反饋系統(tǒng)的某些部分運(yùn)用于職業(yè)發(fā)展和績效評估中②。
所謂關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），是指用于考核和管理被評估者績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系③。依據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系而進(jìn)行的考核，就稱為關(guān)鍵績效考核法。它的特點之一就是，能清晰地描述考核對象的增值產(chǎn)出，并針對每一項工作產(chǎn)出提取了績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。在進(jìn)行考核時，以相對應(yīng)的各種數(shù)據(jù)衡量績效的成果。
所謂平衡記分卡考核法（BSC），是80年代末90年代初西方國家企業(yè)管理的一種新的績效考核方法，它是綜合平衡財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的評價體系。
目標(biāo)是在一定時期內(nèi)對組織、部門及個體活動成果的期望，是組織使命在一定時期內(nèi)的具體化。所謂目標(biāo)管理，是指一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織績效評估和評價每個部門和個人績效產(chǎn)出對組織貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。依據(jù)目標(biāo)管理中確定的目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)的時間框架的規(guī)定，對員工實際績效進(jìn)行考核的方法就是目標(biāo)管理考核法。
對于以上四種主要的考核方法，我們基層檢察機(jī)關(guān)的考核可以參照哪一種呢？筆者認(rèn)為，首先可以將平衡記分卡考核法（BSC）排除在外，這種方法主要針對的是財務(wù)管理，與我們檢察機(jī)關(guān)的管理聯(lián)系不大。其他三種方法都有其大興其道之優(yōu)點，在世界上主要大企業(yè)中都有不同程度的應(yīng)用。
績效管理理論進(jìn)入我國以后，首先在企業(yè)管理方面得到了響應(yīng)，并取得了很大的成功，隨之我國政府也開始對其進(jìn)行研究，并在逐步應(yīng)用。如青島市人民政府就借鑒企業(yè)的績效管理理論，對政府部門的考核大膽改革，在組織體系、目標(biāo)體系、考核體系和考核結(jié)果的使用等方面都進(jìn)行了創(chuàng)新和完善①。國家人事部《中國政府績效評估研究》課題組已提出一套適用于中國地方政府績效評估指標(biāo)體系②。它強(qiáng)調(diào)立足中國正在推行的目標(biāo)管理責(zé)任制的現(xiàn)實狀況和發(fā)展前景，中國的政府績效評估體系應(yīng)當(dāng)而且可能在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上建立起來，
國家人事部課題組的建議對我們基層檢察機(jī)關(guān)確立考核方法有沒有借鑒意義呢？筆者認(rèn)為，基層檢察機(jī)關(guān)的考核也應(yīng)該采用目標(biāo)管理考核法。首先，360度考核法全方位地反映了被考核者的實際績效情況，但此種方法的成本也是比較高的。360度考核法還要求多方面反饋考核信息，但越多的人參與考核，所得出相反考核結(jié)論的幾率就越大。其次，關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）考核法突出了員工績效目標(biāo)中的關(guān)鍵指標(biāo)，使考核簡捷、具體，但在實際操作中，它針對那些有具體工作產(chǎn)品產(chǎn)出的情形有效，對于那些智力勞動的貢獻(xiàn)往往使績效考核的結(jié)果并不清晰，比如檢察官嚴(yán)謹(jǐn)、剛直的職業(yè)形象是很難用數(shù)字來衡量。相比較而言，目標(biāo)管理考核法就顯出了它的優(yōu)點。第一，它的考核成本并不高。第二，它比較公平，它是在員工與管理者之間達(dá)成的績效目標(biāo)的基礎(chǔ)之上而開展的考核，考核之前就存在一個客觀的標(biāo)準(zhǔn)。第三，它符合績效管理的目的，那就是通過考核發(fā)現(xiàn)員工的工作成果、發(fā)展?jié)摿Α?br>
我們在此處所說的目標(biāo)管理考核法，并不等同于目標(biāo)管理法。目標(biāo)管理考核法是績效考核的一種方法，應(yīng)該說它是績效管理的一個環(huán)節(jié)，而目標(biāo)管理法卻是與績效管理并行的一種管理方法。國家行政學(xué)院公共管理教研室主任吳江教授對于二者的區(qū)別有一番精辟的講述，他說：績效管理與目標(biāo)管理有很大不同，目標(biāo)管理只強(qiáng)調(diào)任務(wù)，只強(qiáng)調(diào)目標(biāo)。目標(biāo)是什么？目標(biāo)是預(yù)期，是它對結(jié)果的一種期望，是預(yù)期達(dá)到的目標(biāo)。那么，在達(dá)到預(yù)期目標(biāo)之間有許多不可確定的因素在里面，有很多因素在干擾，作為人的能力它是沒辦法控制結(jié)果的。因此，就有一個理論提出：行為標(biāo)準(zhǔn)化。當(dāng)不確定因素影響預(yù)期目標(biāo)實現(xiàn)的時候，我們不能把目標(biāo)確定為唯一衡量工作的標(biāo)準(zhǔn)，我們要追求行為的有效性，行為的有效性比結(jié)果的實現(xiàn)更加重要。為什么更加重要呢？因為行為的有效性才能把能力這個問題抓住，從而解決效力問題。績效管理的關(guān)鍵因素是行為標(biāo)準(zhǔn)。行為的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范，在理論上我們管它叫勝任特征①。
對于績效考核，筆者認(rèn)為，還應(yīng)堅持《暫行規(guī)定》中有效的公平監(jiān)督機(jī)制。《暫行規(guī)定》第8條、第9條規(guī)定檢察官的考核應(yīng)設(shè)院考核委員會或考核小組，考核委員會或考核小組由院領(lǐng)導(dǎo)、政工部門負(fù)責(zé)人和檢察官代表組成，檢察官代表由民主推選產(chǎn)生，人數(shù)不少于考核委員會或考核小組總?cè)藬?shù)的三分之一。同時，第12條規(guī)定，檢察官對考核結(jié)果如有異議，可向考核委員會或考核小組申請復(fù)議。這些考核保障系統(tǒng)對于防止管理權(quán)力被濫用有著積極的意義。
第 3 章 績效管理之“效”
績效管理之“效”是其管理的另一部分內(nèi)容，是在績效目標(biāo)、績效考核完成之后，將考核成果加以應(yīng)用的部分。筆者將績效面談，績效改進(jìn)與培訓(xùn)和績效獎勵列為績效管理中的“效”。
3.1 績效面談
所謂績效面談，也有人將之稱為績效溝通，就是指管理者與干警在共同工作的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息的過程。或者我們可以將績效面談理解為對提高干警績效有益的各類管理者與員工的溝通。績效面談的目的是保證在任何時候每一個人都能夠獲得改善工作績效所需要的各類信息，從而提高每個干警的工作績效。國外管理學(xué)家認(rèn)為，溝通是一個管理者重要的管理活動。據(jù)調(diào)查，一名有效的管理者在日常管理活動中溝通所使用的時間占其管理時間的44%①。
溝通是雙方之間信息的交流過程，它應(yīng)該是雙向的。在傳統(tǒng)的檢察管理中，我們有時可以發(fā)現(xiàn)，管理者與干警的溝通存在不順暢的情況。筆者認(rèn)為，這一是因為我們的管理者并沒有擺正自己的位置，在溝通中以批評者的身份出現(xiàn)，這樣容易引起干警的抵觸心理。在日常的溝通中，我們的管理者更應(yīng)該像教練員，即使是在指出干警工作中的失誤或缺點時，也要讓干警感覺到其目的是為了干警工作成績的進(jìn)一步提高。其次，傳統(tǒng)管理方式中對于面談或溝通準(zhǔn)備不足，管理者對于干警績效掌握不多，干警對自己績效目標(biāo)的實現(xiàn)情況也是心中沒底，或原本就沒有經(jīng)過充分溝通的績效目標(biāo)。再者，就是沒有實現(xiàn)雙向溝通的目的，面談是單向的，要么是管理者大談其宏偉構(gòu)想，要么是干警大談其艱苦工作。這些情況的存在都使管理者與干警的溝通沒有實現(xiàn)其應(yīng)有的目的。
一般認(rèn)為，績效面談主要應(yīng)圍繞下列問題展開：①工作進(jìn)展情況如何；②績效目標(biāo)和計劃是否需要修正，如果需要，如何進(jìn)行修正；③工作中有哪些方面進(jìn)展順利，為什么；④工作中出現(xiàn)了哪些問題，為什么；⑤干警遇到了哪些問題，應(yīng)如何幫助他們克服困難。
績效面談的方式一般有四種，第一種是通過書面正式形式的面談，它是指由干警定期填寫固定格式的書面報告，將自己的工作情況和遇到的問題，以及對于組織戰(zhàn)略的建設(shè)性意見書面交給管理層。它的優(yōu)點在于簡單易行，且經(jīng)過書面整理會使管理者更加明白干警的要求。但書面的形式會使很多干警覺得繁瑣，而且這種形式如果管理者準(zhǔn)備不足的話，很容易成為單向的信息流動，干警并不能從管理者這里得到想了解的東西。第二種是管理者與干警之間定期的或固定的一對一的會面、交談。這種面談的優(yōu)點在于雙方都有充足的時間進(jìn)行信息的交流，管理者和干警都可以較深入地了解績效管理中存在的問題，缺點在于如果管理者經(jīng)驗不足的話，很容易為干警個人情緒所左右，或者是管理者如前文所說，沒有首先成為一個好的傾聽者，對干警過多地批評。第三種是管理者組織的多人面談，也有人將其稱為團(tuán)體會談。它的優(yōu)點在于克服了前面兩種績效信息交流不廣泛的缺點，多人面談可以使干警了解更多的其他人的績效成績，績效問題，績效經(jīng)驗，對自己以后的工作會有更大益處，也可增強(qiáng)組織的團(tuán)體工作熱情①。但這種面談方式也存在隱憂，即對于管理者的組織能力要求較高，如果管理者不能適度地控制面談的秩序，就會出現(xiàn)無原則的扯皮，推卸責(zé)任，或集體對某個成員工作績效中存在的問題進(jìn)行超出其忍耐力的批判，這些都與我們績效面談的目的相違背。第四種嚴(yán)格說起來不能稱之為面談方式，更主要的是對于管理者的要求，就是指管理者在日常的工作中要注意記錄干警的績效成績，并及時給予當(dāng)面表揚(yáng)。管理學(xué)理論認(rèn)為，反饋的延遲會使員工因好多績效沒有得到及時的認(rèn)可而產(chǎn)生挫敗感。
美國管理學(xué)家對績效面談中應(yīng)注意的問題進(jìn)行了總結(jié)提出了8點建議：①為聽做好準(zhǔn)備；②培養(yǎng)自己的興趣，聽者與說者同樣有激發(fā)對方興趣的責(zé)任；③傾聽主要觀點；④以批判的態(tài)度聽；⑤集中精力，注意避免分心；⑥善于作筆記；⑦要幫助說者；⑧克制自己，聽就是一個克制的過程②。
3．2 績效改進(jìn)與培訓(xùn)
績效面談的目的就是為了干警績效的進(jìn)一步提高，面談中管理者與干警對于績效考核結(jié)果進(jìn)行分析，共同制定干警的績效改進(jìn)計劃，為下一步有針對性地開展工作打下了基礎(chǔ)。
績效改進(jìn)計劃一般包括了幾方面的內(nèi)容，一是該干警績效目標(biāo)的內(nèi)容、要求以及干警的完成情況；二是通過績效面談，管理者與干警對績效考核的溝通，對于干警績效考核中存在的問題所取得的一致意見；三是管理者與干警對于存在問題所擬定的有針對性的改進(jìn)意見，包括了具體的改進(jìn)措施，下一步擬接受培訓(xùn)的內(nèi)容，落實的時間；四是管理者與干警通過溝通所擬定的在原來績效目標(biāo)基礎(chǔ)上的新的績效目標(biāo)，從而為干警下一步工作提供方向。
對于管理者與干警的溝通，溝通后擬定新績效目標(biāo)等，筆者認(rèn)為，依照前文所介紹的程序進(jìn)行即可，在此不再展開論述。筆者想在此對于績效改進(jìn)中的培訓(xùn)談一點看法。
美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家加里?貝克爾（1992年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者）認(rèn)為：教育、職業(yè)培訓(xùn)和專門機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)以及用于改善健康狀況的開支都屬于人力資本。人力資本與工廠、住房、機(jī)器及其他實物資本一樣，是國家財富的一部分。對于一個企業(yè)而言，通過進(jìn)行有效的培訓(xùn)提高本企業(yè)人力資本的存量，成為增強(qiáng)企業(yè)競爭能力的一個重要手段①。
檢察機(jī)關(guān)也應(yīng)有如此的觀點，新時期改革開放的實踐為我們的檢察工作提出了許多新要求，加入WTO也促使檢察工作面對許多新的挑戰(zhàn)，毗鄰港澳的地理優(yōu)勢也要求我們珠海市的檢察機(jī)關(guān)應(yīng)率先探索。在新形勢下要想取得好成績，就應(yīng)提高干警素質(zhì)，尤其是各級領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)②，在推進(jìn)績效管理制度時，應(yīng)將培訓(xùn)制度作為一項重要內(nèi)容列入其中。
為了配合《檢察官法》的實施，最高人民檢察院于1995年8月通過了《檢察官培訓(xùn)暫行規(guī)定》，共16條，應(yīng)該說這個規(guī)定的出臺對于檢察系統(tǒng)干警的培訓(xùn)工作起到了積極的推動作用，但結(jié)合新形勢，對照績效管理的要求，仍有許多不足之處。首先，此規(guī)定內(nèi)容過于簡單，僅僅是對培訓(xùn)的概括性規(guī)定，對于基層檢察機(jī)關(guān)來講，仍有操作不便的弊端；其次，此規(guī)定對于檢察官的培訓(xùn)僅分為：任職培訓(xùn)、晉升培訓(xùn)、專項業(yè)務(wù)培訓(xùn)和其他專門培訓(xùn)，對于培訓(xùn)所要達(dá)到的目的，也是作了籠統(tǒng)的解釋。
對照績效管理的制度要求，筆者認(rèn)為，此規(guī)定仍未脫離行政機(jī)關(guān)培訓(xùn)的窠臼③，最大的不足之處就在于，忽略了績效管理中對于干警行為目標(biāo)的培訓(xùn)。如前文所述，我們所說的績效目標(biāo)，可分為兩部分，一部分是任務(wù)目標(biāo)，另一部分是行為目標(biāo)，它是指承擔(dān)特定職務(wù)工作所需達(dá)到的能力標(biāo)準(zhǔn)，可以表現(xiàn)為工作態(tài)度、協(xié)調(diào)能力、學(xué)習(xí)能力等。我們檢察機(jī)關(guān)所重視的多是任務(wù)目標(biāo)所涉及的部分，這部分培訓(xùn)容易吸引干警，也容易在工作中顯現(xiàn)成效。對于行為目標(biāo)，要么是沒有涉及，要么就是流于形式，對于這部分培訓(xùn)辦法不多，其實這部分能力對于檢察干警完成績效目標(biāo)有著不可缺少的作用。我們在今后績效管理的培訓(xùn)中應(yīng)強(qiáng)化這部分內(nèi)容，首先是在確定績效目標(biāo)時就應(yīng)落實行為目標(biāo)的內(nèi)容，再將通過績效考核所反映出的問題為培訓(xùn)重點，有的放矢，還有就是尤其要針對各級領(lǐng)導(dǎo)多培訓(xùn)此方面的內(nèi)容。
3．3績效獎勵
管理學(xué)理論認(rèn)為，如果一個勞動的過程是可見的，勞動的結(jié)果是容易評估的時候，控制往往比激勵重要；而如果一個勞動的過程是看不見的，勞動的結(jié)果不易評估的時候，激勵就比控制更重要。對于體力勞動的管理，我們更偏好控制，即標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)；而對腦力勞動管理，我們更偏好激勵其主動性，即使其創(chuàng)造性地開展工作。
績效獎勵是績效考核結(jié)果的一個具體運(yùn)用，是保證績效管理制度不斷前進(jìn)的手段，也是我們前文所說的對于檢察干警激勵的一種措施。
在企業(yè)中績效獎勵一般是與薪酬掛鉤，薪酬是指員工因被雇用而獲得的各種以物質(zhì)形態(tài)存在的經(jīng)濟(jì)收入、有形服務(wù)和福利等。作為檢察機(jī)關(guān)，筆者認(rèn)為，我們績效管理中的績效獎勵，就不能僅僅是與薪酬等同，當(dāng)然，薪酬也應(yīng)是重要的一部分①。同時，我們所說的績效獎勵也與《檢察官法》中的“獎勵”不同，《檢察官法》中的“獎勵”是指：檢察官在檢察工作中有顯著成績和貢獻(xiàn)的，或者有其他突出事跡的，應(yīng)當(dāng)給予獎勵。這是對個別事跡突出干警的獎勵，我們所說的績效獎勵，是指對于實行績效管理，經(jīng)過績效考核且完成擬定績效的干警的一種激勵措施。
《檢察官法》所規(guī)定的獎勵的形式有兩種：精神鼓勵和物質(zhì)鼓勵。這一點我們在績效管理中也可以參照。筆者認(rèn)為，績效管理系統(tǒng)中的績效獎勵不能僅僅與工資和資金掛鉤，這樣就會使干警以為，我們實行績效管理就是為了漲工資或加資金，我們所實行的績效獎勵的目的是為了激勵干警更好地完成新的績效目標(biāo)，所以，我們的獎勵措施應(yīng)該多樣化，一是可以按《檢察官法》的規(guī)定，對于完成擬定績效目標(biāo)的干警晉升工資；二是讓完成績效目標(biāo)較好的干警承擔(dān)更多的責(zé)任，或者得到職位的提升，以肯定其工作成績；三是進(jìn)行公開的口頭的或書面的表彰，進(jìn)行精神鼓勵等。所有這些獎勵的目的都是為了更好地推進(jìn)績效管理制度向深度發(fā)展。
結(jié) 束 語
績效管理在西方國家已是一門成熟的學(xué)科，在我國則是方興未艾，在寫作本文的過程中，作為一名初學(xué)者，面對浩如煙海的管理學(xué)理論，我深感自己知識的淺薄，寫作完成之后，面對文中許多生澀之處更是汗顏，畢竟一直身在檢察機(jī)關(guān)的我對績效管理總有隔山打牛的感覺。但在另一方面，通過本文的寫作，也使我粗淺地了解了績效管理，對于基層檢察機(jī)關(guān)的管理制度也作了一定的思考，我想這對于我以后的檢察工作會有很大的幫助。
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