[ 唐清林 ]——(2006-2-24) / 已閱14390次
企業并購律師實務——辦理交接手續并整頓兼并后企業
作者簡介：唐清林，北京律師，人民大學法學碩士，擅長企業并購律師業務，并對該業務領域的理論研究感興趣，曾編寫《企業并購法律實務》（副主編，群眾出版社出版），本文為該書部分章節內容的摘要。
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一、辦理交接等法律手續
簽訂企業兼并協議之后，并購雙方就要依據協議中的約定，履行兼并協議，辦理各種交接手續，主要包括以產權交接、財務交接、管理權移交、變更登記、發布公告等事宜。
1．產權交接
并購雙方的資產移交，需在國有資產管理局、銀行等有關部門的監督下，按照協議辦理移交手續，經過驗收、造冊，雙方簽證后，會計據此入賬。目標企業未了的債券、債務，按協議進行清理，并據此調整賬戶，辦理更換合同債據等手續。
2．財務交接
財務交結工作的主要在于，并購后雙方財務會計報表應當依據并購后產生的不同的法律后果作出相應的調整。例如：如果并購后一方的主體資格消滅，那么應當對被收購企業財務賬冊作妥善的保管，而收購方企業的財務賬冊也應當作出相應的調整。
3．管理權移交
管理權的移交工作不是每一并購案例必須的交接事宜，完全有賴于并購雙方簽訂兼并協議時候就管理權的約定。如果并購后，被收購企業還照常運作，繼續由原有的管理班子管理，那么管理權的移交工作就很簡單，只要對外宣示即可；但是如果并購后要改組被收購企業原有的管理班子的話，那么管理權移交工作則較為復雜。這涉及到原管理人員的去留、新的管理成員的駐入，以及管理權的分配等諸多問題。
4．變更登記
這項工作主要存在于并購導致一方主體資格變更的情況：續存公司應當進行變更登記，新設公司應進行注冊登記，被解散的公司進行解散登記。只有在政府有關部門進行這些登記之后，兼并才正式有效。兼并一經登記，因兼并合同而解散的公司的一切資產和債務，都由續存公司或新設公司承擔。
5．發布并購公告
并購雙方應當將兼并與收購的事實公諸社會，可以在公開報刊上刊登，也可由有關機構發布，使社會各方面知道并購事實，并調整與之相關的業務。
二、兼并后的對企業整頓
1．盡早開展合并整頓工作
并購往往會帶來多方面的變革，可能涉及到企業結構，企業文化，企業組織系統，或者企業發展戰略。變革必然會在雙方的雇員尤其是留任的目標企業原有雇員中產生大的震動，相關人員將急于了解并購的內幕。所以并購交易結束后，收購方應該盡快開始就并購后的企業進行整合，安撫為此焦慮不安的各方人士。有關組織結構、關鍵職位、報告關系、下崗、重組、及影響職業的其它方面的決定應該在交易簽署后盡快制定、宣布并執行。持續幾個月的拖延變化、不確定性會增加目標公司管理層和員工的憂慮感，可能會影響目標企業的業務經營。
2．做好溝通工作
充分的溝通是實現穩定過度的保障，這里的溝通包括收購方企業內部的溝通和與被收購企業的溝通。
（1）與被收購企業進行溝通。同被收購企業人員包括管理高層、中層或下屬公司管理人員及一般雇員，進行及時、定期、充分的溝通，可以掌握被收購企業的動態，穩定現有業務，穩定企業經營秩序。溝通方式是多種多樣的，如會議座談、一對一的重點談話等。溝通的目的是使買方公司贏得被收購企業全體員工的信任和尊重，賦予他們對并購后企業發展前途的信心，從而實現平穩順利的過渡階段。
（2）收購方內部的溝通。收購公司內部的溝通工作同樣重要。一般來講，出于保密或穩定等考慮，收購方談判小組人員較少（主要由高層領導及少數重要相關部門主管組成，視需要請外部收購顧問參與），而收購后的整合工作往往由另外一些人來執行。簽定收購協議，意味著談判工作的成功和結束，而收購后整合工作常常被認為是執行小組的任務。執行階段面臨的工作更加復雜瑣碎，對被收購企業的理解與談判階段的理解難免有出入，因為談判階段更多從戰略角度考慮問題，執行階段主要側重操作和實施；加之兩個階段工作和人員的不連續性，容易產生誤會甚至矛盾，這些都需要充分的溝通來解決。
（3）溝通中的注意事項：其一，以誠相待。對于并購雙方的企業，收購方需要直接表明發生了什么、將來計劃做什么。即使是壞消息，被收購企業的員工還是愿意知道事實真相。其二，尊重和支持那些將受到負面影響的個人。對于被分流下來的人員應當給予收購方力所能及的幫助，從而給這些人員樹立信心，同時也是給收購方樹立良好的社會形象。
3．融合并購雙方的企業文化
企業并購是現代經濟生活種企業自我發展的一個重要內容，任何一個企業都有著自己的企業文化，不同的只是有的企業的企業文化可能比別的企業更為深厚強大。企業文化體現了一家企業的行為方式或經營風格，它是企業人員經歷較長時間的相互交往形成的。同影響企業管理人員行為的其他主要要素，如企業組織結構、經營策略、企業管理領導藝術和企業面對的市場環境等比較，企業文化對員工行為的影響要更為深遠，從而企業文化會對企業經營業績產生巨大的作用。并購要盡力減少人力資本的損失，而文化沖突往往是并購企業人才（特別是核心人員）流失的主要原因。如果不能很好的消除或者處理并購雙方之間的企業文化差異，那么可能給并購的順利進行以及并購后企業的發展造成極大的危害。為了很好的融合并購雙方的企業文化差異，應當注意以下幾點：
（1）明確并購雙方的企業文化差異所在
不同的社會生存環境和歷史文化傳統造就了每一個企業獨有的企業文化的形成。具體的說，企業文化差異主要受以下三個因素的影響：
1）所有制差異
所有制差異帶來的企業文化上的差異這一點在我國的影響較為重大。公有制企業的生產經營活動受到較多的行政干預的同時也一般擁有雄厚的資本和保障，所以企業文化體現為：企業員工歸屬感、優越感強，但是依賴性強、缺乏緊迫感、競爭意識和創新積極性。私營企業則具有自主性、靈活性，有很強的危機感、緊迫感，這就帶來了自強奮斗、努力創新、力爭上游的企業文化特點。
2）行業差異
行業差異給企業文化帶來的差異主要體現在傳統行業與高薪技術產業企業文化的差異。傳統行業的企業對員工的技術文化水平要求不高，但是對員工的紀律性、吃苦耐勞要求較高，同時也鼓勵創新精神；而高新技術行業的企業的發展有賴于技術革新、產品的推陳出新，所以要求員工有很高的技術文化水平，強調團隊精神，同時也注意發揮員工個人的積極性、主動性、創造性。
3）地理位置差異
據有關研究表明，一個企業所處的國家、地區的整體文化性質，對企業文化的形成有決定性的影響。這一點在跨國并購中應當尤為注意。例如：東南沿海的企業多半采取等級分明、職責明確的垂直管理體系，而內地企業內部的等級觀念較輕，員工的主人翁意識較強。
（2）消除文化差異，整合企業文化
企業文化盡管由于時間沉淀而不易改變，但他們完全可以通過不懈努力，轉化為有利于企業經營業績增長的企業文化。文化融合不是簡單地將收購公司的管理模式直接套用于被收購企業，應當依據不同的情況，采取不同的文化整合策略：
1）以先進的企業文化代替落后或者說不適應的企業文化
該整合策略主要適用于被收購企業的文化明顯的與時代不符、這通常體現為企業經營不善，甚至虧損嚴重；而收購方企業文化運作很成功的情況。此時，收購方企業應當將自己原有的先進的企業文化灌輸給被收購企業。關鍵在于并購后的員工培訓中，應當注意是被收購企業原有的員工能夠深刻理解并認同收購方企業的企業文化，最終使得被收購企業建立這種先進的企業文化。采用這一策略的經典案例就是海爾集團成功并購的經驗：在每一次的并購擴張中，海爾集團始終堅持“海爾文化激活休克魚”的理論。
2）將并購雙方企業文化進行有機融合
即在并購雙方企業文化之間，不是用一個取代另外一個，而是實現二者的有機融合，從而創造出一種全新的企業文化。這這種文化整合策略使用于這種情況：被收購企業是一個運作良好的企業，其企業文化并沒有不妥的地方，如果強行以收購方企業的文化取而代之，則可能適得其反。所以，應當將雙方企業文化加以融合和創新，從而產生適應并購后新形勢的更為強有力的企業文化。
