[ 唐清林 ]——(2006-2-24) / 已閱10356次
企業并購后的整合——人力資源整合
作者簡介：唐清林，北京律師，人民大學法學碩士，擅長企業并購律師業務，并對該業務領域的理論研究感興趣，曾編寫《企業并購法律實務》（副主編，群眾出版社出版），本文為該書部分章節內容的摘要。
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并購整合在企業并購占有非常重要的地位。美國的統計表明，大約有50%至80%的并購都出現了令人沮喪的財務狀況。一流的學術與商業研究機構近幾十年來對并購行為進行了分析研究，發現并購之后可能會出現以下現象：被并購企業管理層及雇員的承諾和奉獻精神的下降造成被并購企業生產力降低；對不同的文化、管理及領導風格的忽視造成沖突增加；關鍵的管理人員和員工逐漸流失，這種情況一般發生在交易完成后的6至12個月之內；客戶基礎及市場份額遭到破壞；大約三分之一的被并購企業在5年之內又被出售，而且幾乎90%的并購沒有達到預期效果。這些現象都和并購完成后的整合不成功密切相關。下面介紹企業并購之后的人力資源整合。
現代企業競爭的實質在很大程度上是人力資源的競爭，尤其是管理人員、技術人員和熟練工人。如何整合并購雙方的人力資源是企業并購完成之后所要解決的首要課題。有效的人力資源整合并不一定保證并購的成功，但無效的人力資源整合必然導致并購的失敗。
一、派出人力資源整合的協調小組
并購完成后，被并購企業的員工有一種被吞并的感覺，容易對并購企業產生敵意。并購企業的高層管理者必須具備高度的耐心和高超的領導藝術才能妥善處理這種問題。如果雙方的敵視狀況不能有效改變，并購雙方的管理者必然矛盾重重。因此，并購企業需要單獨組建一個協調小組。協調小組包括三方面成員：并購企業選派的主持工作的管理人員、部分被兼并企業員工和聘請的企業人事管理專家。該協調小組直接向并購企業的最高管理層負責，組織、策劃和領導人力資源整合的全部運作。并購企業應當對協調小組的職責權力范圍作出明確界定。當人力資源整合完成以后，協調小組宣告解散。
二、穩定人力資源政策，不同情況采取不同辦法
1、并購企業要明確對人才的態度。
并購企業對人才的態度將會影響目標企業員工的去留。如果并購企業重視人才，尊重人才，目標企業的員工就會感覺繼續留任會有很好的發展機會。
2、并購企業還應采取物質激勵措施。
良好的態度必須落實到物質層面。在明確重視和尊重人才的政策之后，并購企業要出臺詳細的人才挽留激勵措施。一般來說，如果并購企業能提供更好的雇傭條件，目標企業員工必然愿意留守。
3、對不同的情況采取不同的政策。
人才固然重要，但也要具體情況具體分析。
一般來說，勞動密集型產業和知識密集型產業對人才的依賴程度不同。由于社會對勞動密集型產業的人才供給量比較大，人才的可替換性也就相應變大。知識密集型產業正好相反。由于知識的積累需要一個比較長的過程，社會所能提供的知識型人才也就相對較少，這使得該產業的企業對人才的依賴非常嚴重。因此，人才挽留對發生在知識密集型產業中的企業并購至關重要。
對于管理人才，我們一般應該側重考察其過去的經營業績。如果目標企業管理混亂，經營效益不佳，這說明管理人才不適合留任，自然可以淘汰。如果目標企業過去的經營狀況良好，這說明其管理層具有較高的管理水平，可以考慮留任。
對技術人才，我們就應該從技術角度進行評估。我們可以從三個方面進行。一是由相關的技術專家對目標企業技術人才的技術成果和科研能力進行評估；二是由目標企業管理層對技術人才的能力、潛力和工作態度進行評價；三是由協調小組給出評價。
對核心人才，協調小組必須盡力挽留。所謂核心人才，是指對企業發展至關重要的人才。他可能是管理人才，也可能是技術人才。核心人才是企業并購人力資源整合的工作重點。核心人才的挽留應該從法律、物質和精神三方面著手。在法律方面，就是盡快與核心人才簽訂勞動合同，用合同條款的形式將并購企業對其的各種承諾固定下來，從而使核心人才打消顧慮，對未來有充分的信心。并購企業可以在勞動合同中加上“競爭禁止條款”，即明確規定核心人才不得在離開并購企業后直接投奔并購企業的競爭對手。在物質方面，主要是完善物質激勵措施。關鍵是制定合理的薪酬體系，使核心人才的勞動報酬與勞動付出相當。報酬方式可以多樣，現金、股權、期權等方式可以交叉使用。總之，不能使其報酬低于原企業的報酬。在精神方面，主要是尊重核心人才的價值觀、人生觀和世界觀，凸顯“以人為本”的人本主義思想。特別要使他們獲得一種受重視、受尊敬的感覺，徹底拋棄被控制、被監管、被排斥的感覺。
三、向被并購企業選派主管人員
向被并購企業選派忠誠的管理人員擔任主管是對被并購企業實現有效控制的最直接、最可靠的辦法。這要求被選派的人員具有較高管理素質，能取得各方面信任，否則會給被并購企業的經營管理帶來人才流失、固定客戶群消失等許多不良后果。在跨行業并購的情況下，如果并購方對被并購企業的業務不很熟悉，并購方也可以考慮不派出主管，而留用原企業主管。這種情況下，并購方可以通過各種報表及時掌握該企業的經營狀況，進行間接控制。此外，并購方不應在并購后立即向目標企業派出主管，應給被并購企業一個適應過渡期。
四、加強并購雙方員工的交流和溝通
在留住目標企業員工后，并購企業應考慮加強并購雙方員工的溝通與交流。并購完成后，并購雙方的員工都會有一些顧慮。并購企業的員工擔心被目標企業員工取代，目標企業的員工則有當“二等公民”的自卑感。此時，溝通便成為一種解決員工思想問題、提高士氣的重要方式。為了避免員工抗拒收購，并購企業應安排一系列員工溝通會議，讓員工清楚整個并購的大致情形，如并購的目的、股權的變化、未來的經營方向等。事實上，要取得預定的整合效果，一定要取得內部人員的認同。
五、出臺全面政策，調整人員
在充分的溝通并了解目標企業的人力資源狀況后，并購企業可出臺調整目標企業的原有員工的全面政策。并購企業對留用的員工要盡快安排具體崗位，對辭退的員工要作好勞資清結工作。
