[ 唐清林 ]——(2006-2-24) / 已閱13289次
企業(yè)并購后的整合——企業(yè)文化整合
作者簡介：唐清林，北京律師，人民大學法學碩士，擅長企業(yè)并購律師業(yè)務，并對該業(yè)務領域的理論研究感興趣，曾編寫《企業(yè)并購法律實務》（副主編，群眾出版社出版），本文為該書部分章節(jié)內容的摘要。
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并購整合在企業(yè)并購占有非常重要的地位。美國的統(tǒng)計表明，大約有50%至80%的并購都出現(xiàn)了令人沮喪的財務狀況。一流的學術與商業(yè)研究機構近幾十年來對并購行為進行了分析研究，發(fā)現(xiàn)并購之后可能會出現(xiàn)以下現(xiàn)象：被并購企業(yè)管理層及雇員的承諾和奉獻精神的下降造成被并購企業(yè)生產(chǎn)力降低；對不同的文化、管理及領導風格的忽視造成沖突增加；關鍵的管理人員和員工逐漸流失，這種情況一般發(fā)生在交易完成后的6至12個月之內；客戶基礎及市場份額遭到破壞；大約三分之一的被并購企業(yè)在5年之內又被出售，而且?guī)缀?0%的并購沒有達到預期效果。這些現(xiàn)象都和并購完成后的整合不成功密切相關。下面依次介紹財務整合、人力資源整合、資產(chǎn)整合和企業(yè)文化整合。
企業(yè)文化是在一定的社會經(jīng)濟條件下通過社會實踐形成的為全體成員遵循的共同意識、價值觀、行為規(guī)范和準則的總和，是一個企業(yè)在自身發(fā)展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式。所謂企業(yè)文化整合就是將不同的企業(yè)文化通過合并、分拆、增強、減弱等方式進行處理，從而形成一種新的企業(yè)文化。
一、企業(yè)文化整合的重要性
企業(yè)文化塑造企業(yè)的經(jīng)營方式和經(jīng)營理念，影響企業(yè)員工的價值觀和思維方式。企業(yè)并購是不同企業(yè)組織的一次大調整、大變革，這必然會對人們固有的思維方式和價值觀形成強大的沖擊，給企業(yè)員工帶來很大的不適應。這是企業(yè)文化的碰撞的必然結果。這種碰撞經(jīng)常給企業(yè)并購完成后的整合工作帶來諸多問題，如果不能妥善處理這些問題就可能導致并購的失敗。2002年聯(lián)想對漢普咨詢的并購導致許多原漢普高層管理人員和大批咨詢師離職。原因就在于并購雙方的企業(yè)文化嚴重沖突。漢普是一家以平等、更高自由為企業(yè)文化的知識型企業(yè)，而聯(lián)想則被普遍認為是以市場能力為本的強勢控制力企業(yè)，兩種不同企業(yè)文化的差異和沖突導致人員的大量流失。但在同年發(fā)生的惠普合并康柏案中，其結果迥然不同。為什么惠普合并康柏能夠取得巨大的成功呢？其中一個很重要的原因就是兩者的文化整合非常成功。惠普和康柏的企業(yè)文化截然不同。惠普是一個擁有60多年歷史的老企業(yè)，它的企業(yè)文化就是惠普之道：對客戶忠誠、信任并尊重個人、追求卓越、重視團隊精神、鼓勵創(chuàng)造性。而康柏是一個年輕的計算機生產(chǎn)商。康柏的企業(yè)文化更注重以業(yè)務為導向，以快速地搶占市場為第一目標。康柏的決策迅速，經(jīng)營靈活，不重程序，強調快速行動。惠普在對康柏進行企業(yè)文化整合的時候，吸收了康柏文化的精華，建立了一種更為雄厚的企業(yè)文化。這種新文化繼承了惠普之道的誠信原則，又發(fā)揚了康柏文化中的機動靈活、決策迅速的特點，使得這宗當年飽受爭議的并購案成績斐然。因此，對企業(yè)文化的整合是確保并購成功的關鍵之一。
二、企業(yè)文化整合的內容
企業(yè)文化可以分解為兩部分：思想意識和企業(yè)制度。
思想意識又包括三塊：
1． 企業(yè)價值觀。指企業(yè)在追求經(jīng)營成功中所推崇的基本信念和觀念。企業(yè)價值觀放映一個企業(yè)經(jīng)營的根本出發(fā)點。一些企業(yè)可能會把“利潤”作為企業(yè)的價值觀，當“創(chuàng)新”、“服務”與“利潤”發(fā)生矛盾時，它們會自然選擇后者。同理，其它一些企業(yè)可能會持有“企業(yè)價值在于創(chuàng)新”、“企業(yè)價值在于服務”、“企業(yè)價值在于育人”等等不同的價值觀。
2． 企業(yè)經(jīng)營方式。指企業(yè)在經(jīng)營管理過程中形成的處理人與人、人與物以及各種利益之間關系的準則，具體而言包括企業(yè)對于雇主與雇員、消費者與生產(chǎn)者、企業(yè)利益與員工利益、當前利益與長遠利益、企業(yè)之間相互利益等關系的處理，以及對于產(chǎn)品質量、操作規(guī)程、技術開發(fā)與改造、標準化、定額、計量、情報、成本、財務、計劃等問題的態(tài)度。
3．企業(yè)思維方式。這是企業(yè)對社會生活和經(jīng)營過程中發(fā)生的事情的相對固定的看法和觀點。
思想意識是企業(yè)文化中隱性的因素，企業(yè)制度則是企業(yè)文化中顯性的因素。企業(yè)制度是企業(yè)為了保證企業(yè)的經(jīng)營成功而給予企業(yè)員工行為以一定方向、具有規(guī)范性和強制性的文化。企業(yè)制度核心是企業(yè)的管理制度。管理制度是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中制訂的各種帶有強制性義務，并能保障一定權利的各項規(guī)定，包括企業(yè)的人事制度、財務管理制度、生產(chǎn)管理制度以及民主管理制度等一切規(guī)章制度。
三、企業(yè)文化整合的具體操作
1．找出并購方與目標企業(yè)在企業(yè)文化上的相同點和不同點
任何兩個企業(yè)的文化都會有差異，這就如同世上沒有兩片完全一樣的樹葉。企業(yè)文化差異存在各個方面，比如價值觀、經(jīng)營方式、思維方式、管理制度、社會聲譽等等。在進行企業(yè)文化整合的時候，首先要分析并購方與目標企業(yè)的文化差異和共同點，以便為下一步的整合工作提供決策依據(jù)。因此，并購方要從各個渠道去了解目標企業(yè)的文化。這些渠道包括目標企業(yè)以前舉辦過的展示和介紹會議、目標企業(yè)內部資料上的文章、新聞媒體對目標企業(yè)的介紹和報道以及其他企業(yè)對目標企業(yè)的看法和評價等。在詳細掌握了目標企業(yè)的文化特點之后，并購方可以聘請專業(yè)人士對目標企業(yè)文化和并購方企業(yè)文化進行分析比較，得出彼此的相同點與不同點。有時，為了使這方面的分析更直觀，專業(yè)人士經(jīng)常將并購雙方的企業(yè)文化 “畫”出來，即用圖解來表示文化的差異和相同點，為企業(yè)文化整合提供可視化的分析基礎。
2．找出文化整合的主要障礙
文化整合的主要障礙是文化整合過程中可能起到重大阻礙作用的關鍵因素，它可以是某一個人、一個利益團體、原企業(yè)的一種制度等。隨著文化整合步驟的執(zhí)行，主要障礙將是一個十分活躍的因素。在文化整合過程中，新舊文化的沖突在所難免。因此，對主要障礙的預知和監(jiān)控是文化整合必須注意的問題。
3．整合雙方的企業(yè)文化
在分析了并購雙方企業(yè)文化的異同和文化整合的主要障礙之后，并購方就要進行實際的整合工作。整合并購雙方的企業(yè)文化要注意以下問題：（1）文化的移植要根據(jù)目標企業(yè)的實際情況。文化不能單獨存在和移植，它必須依托于企業(yè)的實際情況。如果目標企業(yè)對并購方打算注入的新文化有強烈的排斥感，并購方就應該根據(jù)目標企業(yè)的情況對移植的文化進行修改。目標企業(yè)的文化中必然存在適合其經(jīng)營環(huán)境的合理成分，這些合理成分應該作為文化整合的基礎的一部分，不能全部予以拋棄。并購方應該努力尋找一種途徑，使其與并購方的主流文化相得益彰，共同發(fā)揮作用；（2）并購方還要滿足目標企業(yè)職工的物質需求。企業(yè)文化注重精神和制度的建設，而不直接解決員工的物質需求。并購方不能一味對目標企業(yè)的員工進行抽象地精神說教和制度管理，還必須用物質作為文化整合的保障；（3）文化整合不能操之過急。對于企業(yè)文化的整合一開始往往會遇到來自目標企業(yè)員工的阻力。這就需要時間來找到一種目標企業(yè)員工都能夠接受的整合方式，潛移默化地完成文化的整合。企圖一蹴而就、大刀闊斧地進行改革，只會加劇目標企業(yè)員工的成見與不滿，不利于整合工作的穩(wěn)定與順利進行；（4）根據(jù)不同的員工采取不同的方法。進行文化整合需要目標企業(yè)所有員工的配合。因此，并購方應該根據(jù)員工的不同采取不同的策略。對于高層管理人員，并購方應該采取比較直接的方式，通過面對面的分析和交流，使他們充分意識到企業(yè)發(fā)展中存在的危機和整合的必要性與重要性，并向他們說明企業(yè)未來的前景和他們潛在的收益。對于普通員工，并購方的工作重點則要放在增強溝通、加深信任上。因為他們對全局了解較少，情況不明，心存恐懼，對改革持抵抗心理；（5）作好宣傳工作。進行文化整合，特別是向目標企業(yè)注入優(yōu)秀文化的時候，必須向目標企業(yè)的員工作好宣傳工作。并購方可以采用多種宣傳手段，比如標語、報紙、廣播、電視等，同時要使宣傳內容根據(jù)宣傳對象的特點和要求來制作和傳送。此外，宣傳工作一定要做到清楚、具體和重復這三個要求。只有講清楚、講具體了，才能為目標企業(yè)的員工了解，才能避免誤會；只有重復，才能讓宣傳對象印象深刻。當然，對新文化的宣傳絕對不能任意夸大，而要實事求是，切實可行；（6）最后，進行文化整合一定要遵循以人為本的方針。無論并購方通過何種戰(zhàn)略進行文化整合，一定要堅持關心人、愛護人的人本主義思想，不能將企業(yè)的發(fā)展凌駕于人的發(fā)展之上。這也就要求并購方在文化整合過程中，應當給予目標企業(yè)的員工以充分重視，尊重他們的感受和意見，為他們個人的發(fā)展創(chuàng)造良好的條件，從而最大限度地激發(fā)員工的主觀能動性，幫助目標企業(yè)實現(xiàn)轉型。
