[ 李成 ]——(2008-7-8) / 已閱17606次
對監獄二級管理體制下警長工作的認識與思考
李成、朱延才
內容摘要：監獄實行二級管理后，增設了警長職位。由于這是一項新生事物，如何認識警長工作在監區乃至整個監獄工作中的重要性，發揮警長崗位不可替代的職能，還需要在工作中不斷地摸索和總結，最根本的是要給予警長角色一個準確的定位，確保責、權、利相對應，這樣才能使警長的職能作用發揮到最佳，符合改革的初衷。
關鍵詞：監獄二級管理 警長 職能
隨著社會的高速發展，監獄押犯構成正發生著巨大的變化，暴力型罪犯、高智商罪犯和“三涉”犯的增加，使監內獄情愈加復雜。監獄原管理層級組織結構明顯已無法高效運轉，效能的低下，將有可能造成監獄工作局部和全面的被動。因此，監獄實行二級管理，增設警長一職，對于構建一個加快決策速度、實施快速反應的新的管理機構成為必需。但監獄工作實施扁平化二級管理并不是包治百病的靈丹妙藥，作為新生事物，二級管理在運行中，特別是運行初期，必然會產生這樣或那樣的問題，尤其是設置警長職位的初衷是否能夠得到實現，其職能作用發揮得怎樣，又需要采取哪些措施來突破現狀？筆者認為很有必要對這些問題進行探討。現對警長工作淺談幾點認識和思考，以期引玉。
一、警長工作的現狀
（一）“問題終結者”現象
這種現象大多存在于剛調整后的監區。所謂“問題終結者”現象就是指監區領導比較熱心隊伍建設、民警管理和監區事務的宏觀管理、決策，把監區內有關罪犯的問題，特別是一些 “疑難雜癥”交給警長處理，警長沖鋒在監區工作一線攻堅克難。二級管理后，個別監區領導十分欣賞警長解決問題的能力，給予警長足夠的信任。監區發生的罪犯問題特別是重大的改造問題、生產問題，如對有自殺、暴力危險的罪犯進行教育，對屢教不改、屢犯監規類罪犯的管控，如何解決罪犯中一些群發性問題，如何調動罪犯的勞動積極性、提高經濟效益等問題直接交給警長處理，而警長憑借豐富的工作經驗也往往是藥到病除，但警長的工作負荷增大了，久而久之，解決問題的積極性逐漸降低。“問題終結者”現象其實質是過分夸大了警長的職能，削弱了監區領導的職能。
（二）“雞肋”現象
二級管理中，監區領導取代了三級管理中分監區長的角色，警長不再是一個獨立責任單位的負責人，對監區民警也不再如分監區長管理分監區民警那樣有考核處罰權，監區民警直接聽命于監區領導，對警長的敬畏度降低。警長雖有“協助”之職，但實際工作中有職無權、有心無力，無處發揮，有時頂替普通民警的崗位做些帶值班事務，有時又安排在監區領導的位置，發號施令、進行決策，充當“趕場人”的角色。警長角色定位不清，食之無味、棄之可惜，形同雞肋。
（三）“萬金油”現象
有些監區雖然實行了二級管理，但由于“慣性”使然，監區民警和罪犯依然把警長看成以前的分監區長，大大小小的事務樂于向警長匯報，期待警長的解決。監區領導專注于一些重大問題上面，對日常事務事前拍板、事后審核，至于過程和細節則放心交給警長去辦。監區哪里有事情，哪里就出現警長的身影，改造方面、生產方面、日常生活方面……“有問題找警長”成了監區里的一道獨特風景。普通民警則習慣于按指令行事，不愿意參與管理。這種現象實際上是把警長當作監區的“管家”或“保姆”。
二、原因分析
（一）監獄管理體制改革引起起認識上的偏差
不可否認，監獄三級管理體制在當時的歷史背景下曾取得了巨大的改造成績，推動了監獄整體工作的開展。但所謂“水能載舟、亦能覆舟”，生產力的發展和時代的進步，使二級管理體制成為必然。改革不僅僅是名稱的變化、機構的減少，更重要的是要消除三級管理體制下機構庸腫、人浮于事、權責不明、作風拖沓、行政管理成本大、工作效率低下的弊病，實現機構合理、人員精干、權責清晰、管理高效的追求，警長的設立亦是同理。改革是必然的，但又是全新的，沒有現成經驗可循，要“摸著石頭過河”，應允許改革做實驗、犯錯誤，允許它有一個循環往復再提高的過程，二級管理如此，警長亦如此。改革是科學的，慎重的，結果是客觀的，但“天地雖大，視野不同”，不同的世界觀、方法論、文化層次、工作經歷、崗位分工都可能對警長分工作出各異的解讀。且改革之初，各監獄也沒有對“警長”的概念外沿和權責作出明確合理的框定。這造成了監獄工作實踐中對警長角色定位不準的現象。部分民警不能清醒地認識到這一點，仍醉心于三級管理模式所取得的工作成績，習慣于用以前的經驗、心得指導自己的工作，用以前的管理模式管理當前的事務，這必然使警長工作走上歧路。
（二）對警長角色定位不準
縱觀各個監獄設置警長，其本意不外乎以下幾點：一是培養監獄后備人才的需要。二是作為實施二級管理后安置監獄中下層領導干部的渠道。三是政治上體現從優待警，組織上緩解基層警力緊張的考量。但不管出于什么原因，各個監獄對警長的定性上無一例外為：既不是監區領導，又不同于普通民警，低于“官”高于“民”，處于兩者的中間狀態。這種定性可以用清晰的文字來描敘，但卻不具有實踐操作性。監區實際工作中，警長的使用上往往是左右搖擺，警長向“官”上發展，即警長監區領導化，亦即警長職能的強化；向“民”上靠攏，即警長普通民警化，亦即警長職能的弱化。警長職能的強化，寓予警長決策權、指揮權、管理權、考核權；警長職能的的弱化，則把警長等同于普通監區民警。警長這種使用上的分歧則直接決定了警長是否以管理者、指揮者還是以服務者、實干者的身份出現在監區，然無論怎樣，都與監獄設立警長的本意相悖，所謂“皮之不存，毛將焉附”，警長一人扮演多種角色，當然進退失據，事倍功半。
（三）權力分配體系不科學
責、權、利相結合，是行政運行的基礎，也是考核一個單位、領導工作優劣的標尺。相對于三級管理中的分監區長，警長不再是一級獨立單位的負責人，當然也失去了決策、指揮、考核等領導職能。隨著領導權力的失去，其責任和利益也必然要求削減，但實踐是利益調整了，責任卻還在。從目前各個監獄對警長的設置上看，都是定義為“協助”監區領導抓好監區各項工作。但協助標準太過寬泛，就像一個大麻袋，林林總總的監區事務都在其中，協助本身在實踐中也不容易操作：監區領導作出決策，警長具體執行算是協助；警長和監區領導共同決策再執行算是協助；獲得監區領導的首肯獨自作出決策然后執行也算是協助。且在警長具體的執行中也多多少少要對民警或罪犯進行管理和考核，對其中的子問題作出判斷和決策。另外對協助的“度”和“沿”，目前各個監獄并沒有作出明確的規定。但可以預見的是警長做每一件事情，都蘊含著風險，改造工作無小事，“誰主管誰負責”、“首問制”的責任問責機制都是懸在警長頭上的一把利劍，萬一出了事，輕則通報、經濟處罰，重則丟飯碗。有職無權，責任重大，成為制約當前警長工作良性發展一道難過的坎。
三、對策和思考
（一）深化監獄管理體制改革，加強教育和培訓
改革中出現的問題心須以改革解決之。要不斷推進監獄管理體制改革，優化二級管理體制的用人體系、權責體系、考核體系，加快磨合二級管理體制下的崗位分工、權力分工，以早日凸顯新管理體制下警長工作的推動性；要加大基層調研力度，深入到基層一線，觀察基層工作運行規律，分析警長工作出現瓶頸到底是結構上、觀念上的原因，還是操作上的原因，傾聽監區不同層面的民警對警長工作的意見和建議，為推動警長工作良性發展提供實踐上的依據；要適時采取糾編與矯正措施。用對立統一的矛盾論來看待監獄的體制改革和警長工作現狀，動態理性地看待警長工作中存在的問題與困難，適時出臺有關規章制度，進一步框定警長職務的內涵和外延、理順警長與監區領導、基層民警間的分工與協作；要完善考核機制，遵循“責、權、利”相一致的考核理念，加強結果考核，突出過程考核，確保各司其職、人盡其才。
另外，還要加強民警的思想教育，不僅是普通民警，還包括監區領導，消除他們因體制改革而產生的思想震蕩，真心迎接改革。監獄二級管理的目的，并不僅僅是管理機構層級和管理人員的精減，更應該體現在處置獄內事件的反應速度和辦事效率的提升上，但由于傳統管理思想的根源蒂固，以及普通民警參與管理主動性不強等多方面原因，監獄工作效率并沒有明顯提高。因此，對于監區領導來說，要幫助他們調整好工作心態和角色，該放權的要放權，該“沉”下去的要“沉”下去，讓他們認識到警長的設置是監獄工作大局的需要、是改革的需要，認識到警長一職的重要性和必要性，支持、輔助警長的工作，減少工作中的碰撞；對普通民警，應加強對他們的思想教育和技能培訓，增強他們的工作責任感、使命感，增強獨立工作能力，使監獄工作效率在“團隊環境”中提高。
（二）塑造清晰準確的警長角色定位
警長工作要想取得突破性的進展，必須給自身一個十分清晰的定位。結合各個監獄的實踐看，警長總是處于“協助者”的角色，然而也正是“協助者”其內涵和外延太過寬泛才導致警長工作無法實現質的飛躍，竊以為應該對此如下理解：
1、警長是監區必要的協調者
一則廣告說得好：再好的戲，沒有聲音也出不來。二級管理下的監區，罪犯大都在200人左右，監區民警數十人不等，監區事務紛壇復雜，互相干擾，監區領導不可能事必躬親，針對每個人每件事都發出指示，即便發出指示，說不定也會產生曲解，這就凸顯出協調的重要。作為警長，其首要工作就是協調，讓決策者的聲音響徹監區的每一個角落。
（1）搞好上行協調。及時向監區主分管領導匯報當日或近期的工作事項性質及進展程度，分析各項事務的輕重緩急，建議領導采取針對性的措施，請示下一階段的任務，堅決落實領導的指示。
（2）搞好下行協調。主動向監區民警傳達監區領導的指示精神和工作要求，發揮自己的親和力、溝通力，凝聚所有的積極力量，開拓創新，推動監區工作上臺階。針對民警的疑問與思想問題進行“一對一”溝通，將民警的思想攏到監區的路線上來。還要關注他們的困難，傾聽他們發自內心的呼聲，并在第一時間內傳遞給監區領導。
（3）搞好人、財、物的協調。上面千條線，下面一根針，任何監獄舉措，不論如何循環往復，亦不論形式怎樣變幻，歸根結底要回到罪犯所在監區上來，這需要監區人、財、物作支撐。監獄各個職能部門都要會求監區給予最大的重視度，實現歸口工作質量最優化、效率最大化。警長的使命就是在監區領導的指導下，用全局的眼光考量監區工作，最大限度地優化監區人、財、物資源配置，實現“1+1＞2”的整合效果。
2、警長要扮演好“守夜人”角色
英國古典經濟學大師亞當•斯密提出了“守夜人” 一專有名詞，它的意思有二：一是主張行政管理越少越好。二是強調服務功能。在這里，取其第二層意思。
其實，我們回頭看看監獄實施二級管理便知，二級管理后，分監區層面被取消，監區領導要直面監區事務最底層，實際上頂替起了三級管理中分監區長的角色。隨著角色的轉換，監區領導也將從重視宏觀調控向重視微觀管理轉變。決策、管理、指揮、控制、考核權達到了合諧的統一。普通民警也只是面臨罪犯的增多和業務分工的不同。其中受到沖擊最大的則是警長，環境的變化使得警長剝離其它職能，凸顯出服務職能。它主要體現在管理層次上警長必須脫離帶有考核權的“硬管理”，執行監獄制度和監區領導的指示，堅守監區領導的方向，秉承監區領導的意圖，以人格魅力、領導權威及靈活的協調溝通能力來管理監區，以此達到“硬管理”的效果。其次，警長還必須在監區建立良好的人際關系，盡量彌補監區領導實施““硬管理”中造成的人際裂痕，實現監區機器運轉通暢，這是警長開展工作必備的要求。再次，還體現在警長要有出色的信息整合能力，能從每天大量的監管改造信息、生產信息、安全信息等信息中分得出輕重緩急，去偽存真、去粗取精，進行優化整合，幫助監區領導制定科學合理的組織計劃，使其免受錯誤信息、無用信息的困擾。
(三)劃分科學合理的組織機構和責權體系
警長工作之所以出現以上現象，一方面是由于舊的觀念，管理方法所致，更重要的原因在于當前改革過程中常出現的組織機構、權責體系不合理。工作實踐中，警長職能往往在“管理”與“服務”上搖擺不定。依目前的監獄現狀看，監區一級應采用“直線職能制組織結構” ，設有兩套系統，即直線指揮系統和職能參謀管理系統。實際運行中，決策權和領導權歸屬于監區領導，一切監區事務須以監區領導的名義或者經過該領導批準，才能下達執行，而職能參謀管理系統則屬于警長，它的職責為監區領導和監區民警提供參謀、咨詢和建議，具有良好的服務功能，卻沒有獨立的指揮管理權和考核權。另外，監獄還應細化監區權責體系，區分監區領導、警長、監區民警的工作范圍，明確哪些是監區領導應該做的，哪些是警長必須做的，哪些是監區民警必須做的，制定對應的考核問責機制，什么情況下負領導責任，什么情況下負直接責任，杜絕越俎代庖、多龍治水的現象出現。
