[ 高宏道 ]——(2004-2-7) / 已閱47045次
目標的區間理論，用于指導工作，會不斷創造出優異的成績，用于指導人生，會年年都有進步。我們希望大家都能真正建立起這種信念，在各自的崗位上不斷開拓，不斷創新，使我們永葆青春。
在選定目標時，還有一些問題要注意，首先，管理者也是被管理者。所以，在制定目標時，要從兩個角度去考慮：
第一，企業的目標是不是和每一個職工的利益相一致？我們的管理者不少人是共產黨人或起碼是擁護共產黨的人。毛主席在<<論聯合政府>>( <<毛澤東選集>>新版第三卷１０９６頁)中說到共產黨人時，運用了這樣的定語：“以中國最廣大人民的最大利益為出發點的中國共產黨人。”如果我們無愧于這個定語，就應該在設定目標時，做到企業的目標和職工的利益相一致。否則企業就難以匯聚大家的力量與智慧。
第二，從自己的局部或個人的角度去看企業的目標。自己要調整局部的個人的目標，使之適合企業的目標。絕不能一意孤行。只憑主觀的愿望，就沒有實現目標的可能性。
其次，已經初步選定的目標能否為大家接受。前面在引證目標管理的定義時曾談到，“上司與下屬將聯合設定組織的共同目標”。實際上要做到這一點，也非易事。其前提不僅在于利益關系的一致性，而且還必須有相當充分的溝通。
什么是溝通？一般而言，使原來不甚相知的雙方，通過直接接觸或間接介紹，造成了對某一事物的共識，或使雙方了解了對方對該事物的觀點，這就是溝通。領導干部和領導干部之間實現了較好的溝通，領導班子就比較團結；在領導干部和中層干部之間實現了較好的溝通，管理工作、指揮系統就高效靈活；在領導層和廣大職工之間實現了較好的溝通，領導就能真正代表職工的利益，職工也能體諒全局的要求，克盡職守。古人說：“能用眾力者無敵于天下，能用眾智者無愧于圣人”在缺乏充分溝通的情況下，是絕難辦到的。
七、目標的分解。
系統論有許多計算的公式和方法，但主要的還是強調從整體上去看問題。這樣才能理解，一個有機的系統的功能要崐大于這個系統中各個部分功能的簡單相加。把各個部分有效地組織起來，可以產生新的力量。我們要談目標的分解，我們必須強調目標的整體性，強調總目標的重要性。毛主席說，“我們有的同志記住了黨的個別政策，卻忘記了黨的總路線崐總政策。”他認為這是不對的。只有反反復復地強調總目標，才會在分解目標時，不迷失方向。
在分工日細的今天，我們有了許多專家。他們常常只進行某一方面的工作，也常常因而造成了這個專業特有的看法和思想方法。有的時候又喜歡把自己的專業強調到了不適當的程度，于是發生了片面性。這里還不談放大了的個人主義──小集團主義的作用。作為管理者，在分解目標時，向下，不要忘記自己的總目標，向上，不要忘記整個組織的總目標。只有在這種情況下，才能保持整體功能的實現。
在堅持總目標時，必須強調深思熟慮，不為一時一事所迷惑。沒有深思熟慮，必定朝令夕改。在分解目標時，也會遇到困難，只有冷靜考慮，才會堅持那些經過深思熟慮的目標。
有機地分解目標，技巧很重要，但最重要的還是思想工作。優秀的目標不只在水平上是先進的，不只是參數高，而且，在思想水平上也是先進的，正因為如此，當然也會受到落后思想的抵制。我們必須好好武裝自己，保持自己思想的先進性。有銳利的武器才能隨時隨地深入淺出地做好思想工作。
我們主張分解目標的程序如下：
第一，反復講解整體目標和指導思想。
第二，在明確責任，理順關系的基礎上，先由各個環節提出自己的分目標。
第三，由職能人員（計劃人員）匯集各個分目標，并進行必要的整理和協調。
第四，由主要領導人通審每一個環節報上的分目標，了解各個環節對總目標的理解是否正確。
第五，審定每個工作項目的分值。某一環節上可以有多項工作。一般說，日常工作不必一一列出，目標不能多于五個，以二至五個為宜。總分是一百分，其中最重要的，影響到整體功能的關鍵項目，賦于最大的分值。也許，雖然完成這個項目并不需要花費特別多的時間與精力。
在協調分目標時可以運用契約、合同的辦法來建立相鄰部門的聯系。鼓勵相鄰部門、環節之間自己進行協商，達成契約。
八、授權與要權──分解目標時的協商原則。
上級對于下級有兩條責任，一是確定任務，二是提供服務。確定任務時，要從整體功能、整體目標與節點的責任來考慮，要盡可能使下級明確分目標的必要性。至于可能性，管理者自己要心中有數，但不必放在首位來解釋。可能性，要由下級來考慮。由下級提出完成分目標的條件。我們常看到有的人在簡政放權時把一些自己認為沒用的權放下去，其實，下級也看出了他沒有放權的誠意，只是迫于時勢，做做樣子。我們主張，要允許下級要權。就是說，要允許下級提出包括權力在內的完成任務的條件。一般來說，從心理狀態上看，開始認真地提條件，下級已經進入了要完成任務的思考狀態。下級要的條件，能反映出下級的能力水平和認識水平，沒有這個條件，他就不能工作。所以，上級要認真對待，盡量滿足。對實在無法滿足的，上級要提出其他的解決辦法。一般來說，在滿足條件時，上級要大方一些，給對方以余地。但是一旦滿足了條件，下級就不能再在事后找借口，為自己沒完成任務而推卸。這時要堅決執行獎懲嚴明的方針。沒有完成任務的項目，分數一定要扣掉。如果確實因為其他相關部門的過失造成了沒有完成任務，本部門仍然要扣，相關部崐門也要扣。因為條件是充分的，在完不成任務時使每個環節崐都不能擺脫被懲罰。只有盡力完成目標任務，才是唯一的出崐路。在一個考查周期結束時，扣分是不講道理的，不需要申崐訴，不能做解釋。為了總結經驗，可以分析，研究，但那是崐在扣分之后。對于扣分是沒有什么可討論的。
九、目標管理的形式。
無論是以年度、季度還是月度，目標管理的形式都是一崐樣的。我們把目標任務匯集成冊。在封頁上寫上“××××年度目標責任書”。下邊是指導思想和中心任務。指導思想和中心任務由本單位主要領導提出。力求精煉準確。絕不能是二三百字的一篇小文章，其中含有數十個分量。強調簡明雖有偏頗之嫌，但，只有如此才能集中兵力。
以下各頁是各個環節的目標表。表中的列，是任務內容、完成時間、責任人、責任單位、協作單位、需要的資金、任務的分值等等。表中的行，是分目標的項目。
我們希望目標管理體系表不要成為崗位責任的簡單重復。在目標管理體系之外，還要有崗位責任制，處理業務工作的程序性條例和獎懲辦法。目標管理，主要突出整體功能和為實現整體功能在這一階段上的總目標和分目標。
在考核周期結束時，各個環節要對照責任書檢查自己完成目標任務的情況，給出自我評價的分數，提出改進措施。
職能部門根據任務完成的實際情況提出評價表，注明未完成分目標任務的單位、責任人、應扣分值，匯總成冊，由主要領導審批。
如果各個環節的分目標都完成了，而企業的整體目標沒有實現，顯然責任在企業的主要領導。如果部分環節未完成任務，企業的主要領導又沒有及時發現，或沒有采取相應的有效措施，那么也要追究主要領導的責任。與此同時，環節上各自應負的責任還要追究。這樣看來，只要整體目標沒有實現，主要領導永遠要負責。所以，目標管理，不僅是要求下級主動積極地工作，而且首先要求領導自己負起責任。從頭開始，在制定總目標時，就要敢于說真話，把既先進又可能的優秀目標樹立起來。真正實行目標管理的領導，是比較難當的。
因為對完成目標任務的情況要實實在在地追究責任，所以要有一個能力較強的職能部門專管這件事。這個職能部門要懂得企業各方面的情況，要及時掌握信息，要當好參謀和助手。這個職能部門的責任是很重大的。
在主要領導審查了匯總情況以后，如認為符合實際，就要和獎懲掛鉤，并且立即兌現。
最后，主要領導和職能部門要進行評議。評議時要切實對責任心，對客觀實際情況掌握的深度和全面程度，對現有的規章制度，逐一進行檢討，作出衷懇的解釋。對于因能力不行，需要提高的，要幫助總結，進行教育、培訓，或者調配更合適的人充任他的職位。
綜上所述，實行目標管理，并且要干得有聲有色，要求每一個管理者都要付出巨大的勞動。可以說，要全力以赴地工作。所以，只有那些有事業心的人，雄心勃勃的人才能真正實行目標管理。
我們面臨著改革帶來的利益關系的調整。多種經營更面臨著市場經濟中包括商品生產，激烈競爭的考驗。這是不以人的意志為轉移的。在大的變革面前，在社會發生變化面前唯一的出路是投身到這個變革中去，去當一個強者。因此，不是管理者可不可以有雄心壯志的問題，而是必須有雄心壯志的問題。對于年青人來說，更是首當其沖，不是要不要奮斗的問題，而是如何奮斗得更有成效的問題。所以，希望我們介紹的目標管理，能夠為大家在拼搏進取，開拓新的事業中提供一個優良的方法。這就是我們要實行目標管理的原因。
十、對完成目標任務的激勵。
《中共中央關于經濟體制改革的決定》中指出：“企業活力的源泉，在于腦力勞動者和體力勞動者的積極性、智慧和創造力。當勞動者的主人翁地位在企業各項制度中得到切實的保障，他們的勞動又與自身的物質利益緊密聯系的時候，勞動者的積極性、智慧和創造力就能充分發揮出來。”這里已經把對職工激勵的原則講明白了。
怎樣看待職工的積極性，這是一個很深刻的問題。管理理論上有Ｘ理論，Ｙ理論和Ｚ理論還有需要的層次理論和雙因素理論。我們對這些理論作一些簡單的介紹。
（一）Ｘ理論──Ｙ理論。
這是美國社會心理學家麥格雷戈于１９５７年到１９６０年提出的。他認為，以前的企業管理基于對人性的錯誤認識，實行了錯誤的政策，這是Ｘ理論。Ｘ理論對人性的假設有６崐項：①人生來就是懶惰的，只要能逃避，就逃避工作。②人生來就缺乏進取心，不愿負責任，寧愿聽從指揮。③人生來就以自我為中心，漠視組織的需要。④人習慣于守舊，反對變革，把個人安全看得高于一切。⑤只有極少數人才具有解決組織問題所需要的想象力與創造力。⑥人缺乏理性，容易受外界或他人的影響，作出一些不適宜的舉動。以Ｘ理論為指導，管理理論的要點是：①管理者以獲得利潤為出發點來運用人、財、物。②管理在于指導人如何工作，激發熱情，嚴格控制行動，糾正不適宜的行為，使人盡可能符合組織的需要。③視人如物，忽視人的自身特征和精神需要，只重滿足生理和安全需要，把金錢作為主要的激勵手段，把獎懲作為協調行為的主要管制手段。④訂有各種嚴格的規章制度，運用領導的權威和嚴密的控制體系來保證組織目標。⑤采用軟、硬兼施的管理方法。
Ｙ理論對人性的假設：①要求工作是人的本能。②在適當的條件下，人愿意而且可以主動承擔責任。逃避責任，缺乏抱負，只關心個人安全，是經驗的結果，不是人的本性。③個人的欲望、需要與組織欲望、需要沒有矛盾，管理適當，就可以統一起來。④人并非生來就抵觸組織目標。產生消極是因為組織的壓力。⑤人可以自我控制，通過自己的努力實現自己對工作的看法，是最重要的需要。⑥大多數人都有組織能力，現代工業社會還沒有充分發揮人的潛力。基于Ｙ理論，相應的管理理論是①管理者要綜合利用人、財、物實現企業的經營目標。②管理者的任務，要給人安排最有吸引力和最有意義的工作，使組織目標與個人目標結合起來，把個人的智慧和能力充分發揮出來。③重視人的自身特征和需要，使人獲得尊重等精神滿足。④鼓勵人們參于制定目標，參于管理，把責任最大限度地交給人們，相信他們能管好。⑤用啟發誘導代替命令服從。外部控制、操縱、說服、獎懲不是促使人們努力的唯一方法。
Ｘ理論強調外因和客觀，把人放在被動地位。Ｙ理論強調內因和主觀，注重發揮人的主動性。麥格雷戈的這一學說至今仍有很大影響。
（二）需要層次論。
這是美國心理學家馬斯洛于１９４３年所首創。他認為人的需要有５個層次，由低到高，分別是：①生理②安全③社交④尊重⑤自我實現。其含義是：①生理需要，是個人生存的基本需要。如，吃、喝、住。②安全需要，包括心理安全與物質安全。如沒有盜竊、威脅，預防事故，職業有保障，退休有保險。③社交需要，人是社會的一員，需要友誼和群體歸屬感，人與人之間有同情、互助、贊許。④尊重需要，受到別人尊重和自己內在的自尊心。⑤自我實現需要，通過自己的努力，實現自己對生活的期望，從而覺得生活、工作有意義。
馬斯洛認為人的低級需要得到滿足才會產生高級需要。已經具備的需要的滿足感，不再有激勵作用。馬斯洛的理論，有明顯的缺點，但也有合理的部分。
（三）雙因素理論。
１９６６年由美國心理學家赫茨伯格提出。也稱激勵因素──保健因素理論。他認為，企業中各種影響工作情緒的因素，可分為滿意因素和保健因素。其中，成就感、責任感、贊賞、工作本身的內容使人滿意、上進心等都是激勵因素。具備這些因素，可以使人產生激勵作用，加快人的進步。另外，管理體制，政策、工資、同事關系、工作環境、屬于保健因素。如果這些得不到保證，人就會消極。可是如果滿足了，也僅止于維持原狀，不能使人振奮。我們認為，雙因素是可以轉化的。尤其要防止把起激勵作用的因素轉化成保健因素。本來實行有針對性的獎勵。給人的雖然是物質，實際上物質是形式，精神上得到贊賞的滿足是主要的。可是，把獎金變成逢年過節發一點東西，成為定例，發了，也僅止于沒有不滿，而沒有激勵作用。
關于Ｚ理論，就不再介紹了。
中國古代也有人性善人性惡的爭論，往往各執一端，很難說服對方。我們中國共產黨人有“我們應該相信群眾”的論斷，有群眾觀點和群眾路線。我們相信群眾是真正的英雄。群眾中永遠存在著推動歷史前進的動力和推動社會進步的積極性。因此，我們認為，“調動積極性”的說法，不盡科學。
我們認為，職工都是想把工作做好的，這種積極向上、建功立業、通過誠實勞動建設一個好電廠的積極性本來就存在。所以，我們說，不是“調動積極性”的問題，而是如何尊重這種積極性、愛護這種積極性的問題。如果承認群眾是真正的英雄，承認只有落后的領導沒有落后的群眾這樣的觀點，那就不要做一些打擊群眾積極性的事。
我們看到歷史上的重大變革，凡屬成功的，無不符合人民的意愿和要求；凡屬失敗的，無不是脫離了人民的意愿和要求。試想，如果人民群眾沒有積極性，哪一個人能自命為救世主把人民群眾的積極性調動起來呢？
領導者在群眾的積極性面前，要做的工作是，和大家一起商量，怎樣通過一種科學的符合企業內外環境的計劃，實現我們共同的理想。在共同奮斗的過程中，把事實的真相告訴大家，和大家一起克服困難，走向勝利。簡言之，就是實現充分的溝通，做好組織工作。
對完成目標任務的激勵，每個人都是需要的，無論年長還是年幼、無論是處于較高、很高層次的領導還是在操作崗崐位上的職工，無一例外。我們在這個問題上，要采取清醒、自覺的態度。作為管理者，要實事求是地鼓勵進步。作為被管理者，也要善于自己鼓勵自己。不斷地總結經驗，看到差距。特別是要用我們提倡的優秀目標的區間理論來指導自己，自強不息，勇攀高峰，把各項工作都搞得有聲有色。
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